Er war es, der den eisernen Vorhang auflöste, den Kalten Krieg beendete und einer ganzen Reihe von Ländern die Demokratie brachte. Er ist jedoch kein westlicher Super-Politiker, sondern jahrzehntelanges Mitglied der Kommunistischen Partei der Sowjetunion. Die Rede ist natürlich von Michael Gorbatschow. Im Jahr 1988 legte er als Führer der UdSSR fest, dass fortan alle Länder des Warschauer Paktes ihre Staatsform selber wählen können. Nicht einmal ein Jahr später trafen sich in Polen Vertreter:innen unterschiedlicher Gruppen am Runden Tisch, um über Demokratie zu reden und zu handeln. Noch im selben Jahr wurde auch in der DDR ein Runder Tisch eingerichtet, ebenso wie in Ungarn und etwas später (1990) in Bulgarien. Das Erfolgsrezept des Runden Tisches wurde und wird seitdem nicht nur in der Politik verwendet. Auch die Wirtschaft erkennt mehr und mehr das Potenzial und lässt sich bei der Umsetzung der Ziele des Runden Tisches von der Change Management Beratung in Stuttgart unterstützen.
Der runde Tisch steht als Symbol für Diskussionen einer Gruppe untereinander, bei der alle Diskussionsteilnehmer:innen die gleiche Wertigkeit erfahren. Das setzt wiederum voraus, dass eine gewisse Kompetenz aller Teilnehmer:innen besteht, die eigenen Interessen zu vertreten, aber auch die Bereitschaft, Kompromisse einzugehen.
Heute sind die Voraussetzungen hierzu weit besser als in weiten Teilen des 20. Jahrhundert. Fachkräfte mit langjähriger Ausbildung und Berufserfahrung besitzen ein stärkeres Selbstbewusstsein als eine ungelernte Kraft. Sie können ihre Standpunkte mit dem Hintergrund des hohen Fachkräftebedarfs weit besser vertreten als eine leicht zu ersetzende Person ohne Ausbildung. Dabei ist zu erwähnen, dass der Anteil ungelernter Kräfte in vielen Branchen seit Jahren rückläufig ist. Der immer größer werdende Anteil maschineller Produktion erfordert eine entsprechend hohe Qualifizierung der Personen, die die Maschinen bauen, bedienen, warten und reparieren. Das betrifft verstärkt den IT-Bereich, den „Nachfolger“ der Industrialisierung.
Je komplexer produktive Prozesse werden, desto weniger zeigen sogenannte Befehlsketten von oben nach unten befriedigende Ergebnisse. Das hängt mit einer veränderten Kompetenzhoheit zusammen. Früher waren in vielen Unternehmen die Kompetenzen auf der Führungsebene gebündelt. Der leitende Ingenieur oder die leitende Ingenieurin war oft der oder die einzige Ansprechpartner:in für alle Ebenen der Planung und Produktion. Heute ist diese Wissensbündelung nur noch in der Entwicklungsphase eines Produktes oder einer Dienstleistung zu finden. Doch schon in der nächsten Ebene, der Realisierung und dem Absatz, sind die Aufgaben so vielfältig, dass eine einzelne Person selbst unter Zuhilfenahme entsprechender Software scheitern würde.
Während früher der Spruch „der Chef hat immer Recht“ nicht nur auf Macht-, sondern auch auf Wissenskompetenz beruhte, ist es inzwischen so, dass sich die Kompetenzen der Führungskräfte generell auf die Betriebswirtschaft des Unternehmens beschränken. Befehle von oben nach unten scheitern oft daran, dass es der oder die Befehlsempfänger:in dank der eigenen Kompetenz oft besser weiß. Streng hierarchisch strukturierte Unternehmen leiden wesentlich stärker an häufiger Personalfluktuation sowie einem höheren Krankenstand als Unternehmen, die symbolhaft den Runden Tisch verwenden. Kompetenzen abzugeben und zu delegieren fällt oft schwer, doch es lohnt sich für Unternehmen, ihre Mitarbeiter:innen und ebenso für die Führungsebene.
